Een team heeft veel te verwezenlijken, dus kunnen we het ons niet veroorloven om iemand aan boord te hebben die collega’s consequent in de steek laat. We hebben mensen nodig die hun verantwoordelijkheden begrijpen en zich geroepen voelen om te presteren – een team vol mensen die zich verantwoordelijk voelen. Toch is een verantwoordelijk team samenstellen gemakkelijker gezegd dan gedaan.

We kunnen iemand anders namelijk niet verantwoordelijk maken; verantwoordelijkheid is een gevoel. Wel kunnen we mensen prikkels of bonussen geven om ze te ‘dwingen’ er iets om te geven. Ook kunnen we dreigementen, of de straffende blik gebruiken om mensen ter verantwoording te roepen (je zou zeker niet de enige zijn die dit probeert). Helaas roepen onze communicatie en metaforen voor verantwoording dit soort bestraffende aanpakken op. We hebben het over mensen die “vastzitten”, alsof medewerkers vissen zijn die binnengehaald moeten worden zonder dat ze kunnen ontsnappen. Dit is de taal van angst, niet van verantwoordelijkheid.

Jouw uitdaging is om verantwoording af te leggen door compassie te gebruiken in plaats van angst. Als je een compassievolle manager bent, weet je team dat strijden is toegestaan, begrepen en zelfs omarmd wordt. Als empathische manager buig je mee als de situatie daarom vraagt. Maar zoals met de meeste leiderschapsgedragingen, kun je te veel van het goede hebben; als je te veel medeleven toont, mis je het punt dat aardig zijn niet altijd aardig is. Dus hoe vind je die ongrijpbare mix van verantwoordelijkheid en compassie? Hier zijn enkele technieken om je team het gevoel te geven dat ze tegelijkertijd kwetsbaar en verantwoordelijk kunnen zijn.

Hoe je verantwoordelijkheid stimuleert terwijl je compassie toont

Duidelijke verwachtingen stellen

Het begint allemaal met het creëren van duidelijke en gedeelde verwachtingen. Als je de dialoog vooraf te kort doet en geen antwoord geeft op de waarom-, wat- en wie-vragen, zul je waarschijnlijk merken dat de resultaten die je medewerkers leveren niet aan de verwachtingen voldoen. Dan ben je gedwongen om in te grijpen nadat je team tijd en energie heeft geïnvesteerd, wat demotiverend kan werken (om nog maar te zwijgen van inefficiënt).

Stimuleer in plaats daarvan verantwoording door middel van duidelijke verwachtingen. Verwachtingen stellen is de beste manier om proactieve in plaats van bestraffende verantwoordelijkheid te creëren.

Aandacht vasthouden

De volgende stap is het toevoegen van processen en hulpmiddelen om iedereen scherp te houden. Weten dat iedereen in het team zicht heeft op de voortgang (of het gebrek daaraan) kan de verantwoordelijkheid vergroten. Als je team fysiek bij elkaar is, kun je gebruikmaken van een ‘commandocentrum’ waar je visuele herinneringen aan afspraken plaatst en de realiseren van mijlpalen bijhoudt. Als je een team op afstand of een hybride team hebt, kun je digitale draaiboeken, voortgangstrackers of whiteboards gebruiken als toetsingselementen. Stop niet bij meer zichtbaarheid, maar bekijk je tracking tijdens een-op-een gesprekken en teamvergaderingen en gebruik het als een kans om eventuele zorgen of dreigende problemen aan de orde te stellen.

Psychologische veiligheid creëren

Hoe precies je verwachtingen ook zijn en hoe goed je de voortgang ook in de gaten houdt, verwacht geen perfectie. De volgende stap in het bevorderen van het afleggen van verantwoording is het creëren van een psychologisch veilige omgeving voor medewerkers om hun problemen te delen.

Als perfectie de enige optie is, voelen sommige werknemers zich misschien niet in staat om verantwoording af te leggen. Als je in plaats daarvan je team uitnodigt om hun moeilijkheden te delen, krijg je de kans om hen te coachen en te begeleiden naar een duidelijk begrip van het probleem en een reeks haalbare oplossingen. En let op: begeleiden is nuttig, maar hun problemen voor hen oplossen verminderd het nemen van verantwoordelijkheid in plaats van deze te versterken, omdat je medewerkers hiermee leert dat ze geen verantwoording hoeven af te leggen aangezien jij dat wel doet. Wat nog erger is, is dat het te hulp schieten van je teamleden de indruk kan wekken dat je hen niet vertrouwt, waarmee je in één klap verantwoordelijkheid en compassie beëindigd! Dus in plaats van te proberen het ongemak te vermijden, moedig je hen aan door iets te zeggen als: “Ik ben het ermee eens dat dit onze moeilijkste lancering ooit is. Daarom heb ik jou erop gezet. Kun je me vertellen waar je mee worstelt?” Het geheim is dat je hun moeilijkheden erkent en tegelijkertijd laat zien dat je erop vertrouwt dat ze het kunnen waarmaken.

Wees een coach, geen micromanager

Hoewel je moet oppassen dat je geen antwoorden geeft of voorschrijft hoe medewerkers hun taken moeten uitvoeren, wil je wel een perspectief bieden dat ze zelf niet kunnen krijgen. Zorg ervoor dat je feedback bestaat uit een reeks kleine correcties in plaats van een stortvloed aan teleurstellingen of minachting. Als je elke medewerker coacht, is het je belangrijkste verantwoordelijkheid om hun aandacht te geven in plaats van te dicteren hoe ze moeten werken. Stel vragen die hen in staat stellen over hun aanpak na te denken en leer hen hun eigen veronderstellingen te herkennen of alternatieve scenario’s op te pakken. Help hen de onbedoelde gevolgen van hun aanpak te zien. In het vorige voorbeeld zou je ze kunnen begeleiden door te zeggen: “Ik heb het gevoel dat het belangrijkste bij deze lancering is om de juiste regio te kiezen. In je huidige plan staat Duitsland voorop en ik maak me zorgen over hoe onze grote accounts hierop zullen reageren. Wat is je gedachte over de eerste pilot?”

Gebruik passende consequenties

Soms zijn leidinggevenden verrast als ze horen dat wij hen aanmoedigen om consequenties te gebruiken als fundamenteel onderdeel voor het leren. Het voorbehoud is dat je op zoek moet gaan naar positief, constructief gedrag, zodat de meeste consequenties die je uitdeelt positief en versterkend zijn (zoals erkenning, beloningen of meer verantwoordelijkheid). Gebruik vervolgens, wanneer nodig, negatieve consequenties die je hebt afgestemd op de situatie. Begin met relatief onschuldige interventies (zoals het verhogen van het aantal mijlpalen voor iemand die deadlines mist), en als je geen verandering in gedrag ziet, escaleer de consequenties dan dienovereenkomstig. Onthoud, hoewel consequenties essentieel zijn, betekent compassie ook dat je situaties erkent waarin je geen actie hoeft te ondernemen omdat de teleurstelling en het ongemak van de persoon al consequenties genoeg met zich meebrengt.

Als alles mislukt, zorg dan voor een waardig vertrek

Tot slot delen we graag het meest contra-intuïtieve advies van alles: compassievolle leiders begrijpen dat het soms het vriendelijkste is om iemand te ontslaan die niet presteert. Dat komt omdat teams een sociale dynamiek hebben en zodra iemand je vertrouwen heeft verloren, is het vaak duidelijk voor zijn collega’s dat hij in de problemen zit. Dat creëert een onhoudbare situatie waarin hij het vertrouwen van de groep verliest en daardoor weinig kans van slagen heeft. In zo’n situatie kun je het beste compassie gebruiken om de persoon te helpen een waardig vertrek te plannen en hem of haar te steunen bij het zoeken naar een nieuwe rol.

Het is een lastige balans om verantwoordelijkheid voor bedrijfsresultaten te stimuleren en tegelijkertijd compassie te tonen aan individuen. Het geheim is duidelijke verwachtingen te overtreffen en frequente, low-impact coaching en feedback te geven om teamleden te helpen zonder eigenaarschap over te dragen. Het is een winnende formule voor een gelukkig, gezond en productief team.